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连锁革命无非是将大生产原理应用于流通业以获得规模效应，而以电商和信息技术为核心的本轮革命，则从渠道、供需关系、技术三方面彻底颠覆了传统零售业。更关键的是，这种能力的趋同使电商巨头和线下零售商有了共同的话语体系，为下一步全渠道、大融合的产业升级打下了基础。

　　2013年2月21日，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，这一全国最大的零售企业由此拉开了全面改革的大幕。这一战略被苏宁董事长张近东清晰地表述为“店商+电商+零售服务商”模式，这也意味着一场席卷全国的零售变革运动率先在苏宁爆发。

　　显然，云商模式并非是某个企业的战略创新，背后是整个国内零售消费行业的「云图谋变」。零售业在历经“百货商店、超级市场、连锁商店”等发展模式后，开始进入另一个全新的时代-前台后台、线上线下有机结合。

　　增长是不死之法

　　增长还是死亡，基本上成为一个组织存续当口，必须做出的非此即彼的终极选择，没有一个停止成长的企业能够长期保持卓越，其中盈利性增长显得尤为重要。对于企业而言，它既是企业的生命力，也是超越竞争者的动力；对于股东而言，它是创造价值的源泉；对管理者而言，它是留住优秀人才的引力；对于员工而言，它与个人利益的实现休戚相关。

　　苏宁是这样，甚至连全球零售巨头沃尔玛也不例外。

　　回顾零售业近百年的发展史可以看到，规模经济推动着零售业的产业变迁，实现规模经济可以降低流通成本，因而零售企业进行规模扩张是必然的。尽管零售企业的商业模式、经营理念各不相同，但企业间的竞争归根到底是成本的竞争，成本越低就意味着能赚更多的钱。

　　高效的管理模式和低成本的物流系统就是沃尔玛和家乐福这些国际零售商巨头的竞争力所在。如果扩张（开新店或收购其他企业）或改善（布建管理系统，如商品信息系统等）的选择成本太高，这些国际零售商宁愿用自己能够掌握的方式谨慎扩张，也不愿意贸然收购。而随着产业竞争态势愈发激烈，成本控制能力更成为零售企业获取成功最为关键的因素之一。

　　面对「需要扩张」和「降低成本」的矛盾，零售企业该如何抉择呢？

　　消费行为「触电」启示

　　我们看到，近年来，零售企业的回报率越来越低，成本却越来越高，大规模扩张近乎艰难。而在未来的5-10年中，随着门店、物业租赁大量到期，零售企业甚至可能面临30%-50%的租金增长。“新伤加旧疤”，零售行业将迎来竞争最为惨烈的10年。

　　当然，零售业的发展道路上也充满机遇。如随着零售企业的多元化战略扩张，产业间的界限越来越模糊，产业链的多元化发展和不断上移，形成了全新的大产业链格局。另一方面，电商发展势头的突飞猛进给传统零售企业创造了新的突破点。如果说连锁经营被认为是零售业的第一轮革命，那么以电子商务为代表的第二轮革命，从渠道（包括价格）、供需关系、技术三方面彻底颠覆了传统零售业态。再加上网络、移动支付、管理软件等信息技术的进步，都在催熟当前国内轰轰烈烈的零售革命。

　　消费者的消费习惯对于零售企业而言，就如同天气预报，面对善变的“天气”，零售企业又该关注什么，并如何做出策略调整呢？

　　我们先将视线投向国外。

　　亚马逊在近期的年度报告中披露，2012年亚马逊在日本的年营业额达78亿美元（约合人民币486亿元），占全球营业总额的12％。目前亚马逊在日本共设立了11个物流中心，不仅承诺当日下单当日配送，还能够提供免费配送服务，因而获得了越来越多日本人的青睐。

　　面对如此诱人的蛋糕，日本许多传统零售企业纷纷表示将尽快开拓网络购物这一新的零售业态。

　　再回过头来看国内。

　　首先，中国消费者的购物时间远高于美国。

　　据麦肯锡调查研究，中国消费者平均每周用于购物的时间是9.8小时，美国仅为3.6小时；41%的中国受访者认为，购物是他们最喜欢的娱乐方式。

　　其次，互联网开始成为中国消费者主要购物方式之一。

　　麦肯锡研究报告显示，截止2010年6月，中国大陆的互联网用户达到了约4.2亿人。调查发现，有56%的中国消费者表示在线广告值得信任，这个数据在2009年却只有29%。其中，更有70%和67%的国内购物者认为零售商和制造商的网站值得信任，相比之下，发达国家的消费者更喜欢从第三方网站获取产品信息。

　　另据企业支付服务提供商WorldPay研究表明，中国和印度用户在网购方面投入的时间最多，每月达8个小时；而芬兰、日本、西班牙和法国的互联网用户每月用于网购的时间不足4个小时。

　　毫无疑问，不久的未来，互联网必将成为中国消费者的主要购物方式之一。

　　另外，可支配收入成为了中国网购金额增长的决定因素。

　　WorldPay的报告显示，全球网购用户将可支配收入的22%用于网购，中国用户的这一比例为31%；只有9%的中国用户表示绝不会将可支配收入的50%以上用于网购，而世界平均水平为36%。因此，收入的增长将是中国消费者网购金额增长的决定因素。但事实上，这个约束就如购物时间一样，会随着收入的增长而消除。

　　正是因为对网购的愈发青睐，再加上可支配收入的提升，网购已毫无悬念地占据中国消费者消费行为的首选地位。而所有的零售服务商，都理应顺应消费者行为方式的这一改变。

　　苏宁的云商之道

　　如今，越来越多的国内零售企业尝试整合线上和线下，以线上线下同价的方式，抵御线上渠道的冲击。文章篇首提及的苏宁云商模式的抛出，便是国内零售企业老大在“店商+电商+零售服务商”这一零售新模式的勇敢实践。

　　信息化曾被苏宁董事长张近东誉为是苏宁“背后的力量”。如果将苏宁看做一个人，信息系统就应该是这家企业的“神经系统”。神经对人的重要性不言而喻，苏宁深知这一点。但拥有坚韧而灵敏的“神经系统”并不容易，苏宁为此付出了艰辛的努力。

　　自1994年以来，苏宁陆续建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，该平台具备可覆盖全国所有一线城市及发达的二、三线城市的网络架构，从而支撑苏宁的全球化经营模式。

　　2005年以来，苏宁信息系统平台不断升级，已基本实现“采销运营、客户服务、共享管理”三位一体的全流程信息集中管理。

　　在苏宁未来三年的战略规划中，3年内将投资16个亿，在全国建立8个云数据中心，借此实现“高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络”四网合一的运营模式。

　　不难发现，苏宁云商模式的核心是以云技术为基础，整合前台后台、融合线上线下，服务全产业和全客群。

　　根据云商模式的要求，苏宁对组织架构进行了大刀阔斧的修整。在总部管理层面，设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调；在经营层面，设立线上电子商务、线下实体连锁以及商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品3大类28 个事业部。

　　同时，苏宁将易购重组为8大事业部：网购事业部、移动 事业部、本地生活事业部、商旅事业部、数字应用事业部、物流事业部、服务管理事业部和金融事业部，其中网购事业部还下设4大核心中心。

　　可以看出，将公司组织架构由原矩阵式组织调整为事业群组织，皆是为了能够更加有效地整合内外部资源，最大化调动和发掘各业务单元的经营主动性，全力构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，真正保障苏宁云商模式的价值实现。

　　无疑，苏宁是传统零售业当下找寻突围方向的一个缩影。这场变革并非只是模式上的革新，而是由互联网、移动互联网、云计算、大数据技术推动的全方位的零售革命。

　　“传统零售若不变革必死”，这个结论没有悬念。业内专家指出，线上线下将紧密融合，而非互相替代，线上优势在于购物方便，线下优势在于购物体验，电商将成为一种零售能力。未来的零售业态必将以消费者为主导，以信息技术为纽带，形成包含门店、网点、物流在内的全渠道架构。
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